Van gesloten naar open organisaties: vernieuwen in een bureaucratie

Van gesloten naar open…

We leven in een interessante tijd. Waar veel verandert. Waar het oude geen antwoord meer biedt voor de problemen van vandaag. Waar nieuwe mogelijkheden onbekende oplossingen bieden, die (nog) niet door iedereen gezien worden. Het doet me denken aan het begin van de jaren 80, de tijden van de introductie van de PC en strubbelingen op de arbeidsmarkt. Interessant om eens te kijken wat we van die tijd kunnen leren? Ook dacht ik aan een oud studieboek: Images of Organization van Gareth Morgan. Hierin beschrijft hij verschillende metaforen om naar organisaties te kijken. Een prima methode om meer te zien dan alleen jouw eigen invalshoek. Zo kan je een organisatie zien als ’open’ in relatie tot hun omgeving, net als een organisme. En om te overleven is een passende relatie met de omgeving nodig. We zien nu dat veel (gesloten) organisaties worstelen met aanpassing aan een snel veranderende omgeving. De veranderingen in (online) technologie en in de markt volgen elkaar erg snel op en vormen daardoor continue nieuwe vraagstukken om op te lossen. Een bureaucratie functioneert prima in een rustige, stabiele omgeving. Maar om snel op veranderingen te reageren is een open en flexibele stijl van organiseren en leiderschap meer passend.

De uitdaging van deze tijd is er dan ook een van leiderschap: van kunnen omgaan met onzekerheden en nieuwe oplossingen vinden voor nieuwe problemen. Om werkelijk in contact te staan met de buitenwereld en tijdig in te spelen op wat daar gebeurt. Om daar waar kàn in de organisatie ruimte te organiseren voor experimenten met de nieuwe manier van denken en doen Maar ook om datgene wat goed is, vast te houden en uit te bouwen. En dat samen met de medewerkers te doen, echt in gesprek, ondersteund door nieuwe online mogelijkheden.

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

Social media, waar begin je?

Social Media, het is overal. Misschien hoopt u dat dit social gedoe snel overgaat. Misschien wilt u er iets mee in uw organisatie, maar weet niet waar te beginnen. In ieder geval leven er heel wat vragen over social media. En hoe u dit effectief inpast in uw organisatie. Zoals: – Moet iedereen maar de hele dag online zijn? En wordt er dan nog gewerkt?
– Wat doen ze toch op die social media? Wat moet ik daar op zetten? Moet ik dat allemaal controleren? En hoe dan? En hoe zit het trouwens met de privacy?
– Wat is de toegevoegde waarde voor kennisdeling en samenwerken?
– Wat heb ik aan een community?
– Wat vraagt dat social gedoe van mij als leidinggevende? Kan ik dat wel? Wil ik dat wel?

En niet de minst belangrijke vraag is waar je in de organisatie de verantwoordelijkheid neerlegt. We zien veel dat het begint bij de afdeling communicatie van een organisatie die ‘iets wil met social media’. Maar het is voor iedereen in de organisatie belangrijk om te realiseren dat de klant of burger zich bevindt op facebook of hun mening geeft via twitter. En dat je als organisatie moet weten wat er over je gezegd wordt. Omdat de reputatie van een organisatie nu online gevormd wordt. En daar moet je dus zelf bij zijn.

Voor een succesvolle implementatie van veranderingen is het nodig dat de top van de organisatie erachter staat en het belang begrijpt en uitdraagt. Dat is ook bij social media het geval. Maar omdat het voor bijna iedereen nieuw is, leent het zich ook prima om het met elkaar te leren. En met elkaar de vragen die leven te beantwoorden. En zo te werken aan het realisren van een organisatiecultuur waarin vragen stellen en samen leren normaal is.

Wat zijn uw dilemma’s bij de invoering van social media in uw organisatie? Reageer op deze blog of kom op  7 juni naar onze try-out van regietheater over social media. Deze avond gaan we op een interactieve manier met de dilemma’s aan de slag. U kunt uw eigen dilemma’s inbrengen en natuurlijk ook meespelen.

zie: http://www.magmaverandermanagement.nl/agenda.php

 

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , , , | Een reactie plaatsen

De noodzaak van veranderen

Onlangs beluisterde ik een gesprek over veranderingen in organisaties. Kern van het gesprek was de vraag hoe het komt dat medewerkers niet zien wat er op hun organisatie afkomt. En waarom is veranderen zo moeilijk?

In gesprek met medewerkers
Het gesprek tussen deze twee mensen ging over de betrokken medewerkers. En in veel organisaties wordt het gesprek niet gevoerd met de medewerkers. Als in zo’n gesprek mijn mening wordt gevraagd, zeg ik zoiets als: ‘heb je de medewerkers gevraagd wat ze nodig hebben?’ En heel vaak is de reactie daarop er één van verbazing of van ongeloof. Maar gelukkig zie ik ook af en toe de bekende ‘eureka-blik’ in de ogen verschijnen. Mijn vervolgvraag is dan ‘vertel eens, hoe zijn jullie de afgelopen 10 jaar met veranderingen om gegaan?’ Het valt mij op dat wat voor mij heel logisch is, namelijk aan het begin van het proces met de medewerkers in gesprek gaan, vaak pas laat in het proces van veranderen in beeld komt. En ik ben nieuwsgierig hoe dit komt.

Het klassieke businessmodel werkt niet meer
Kijken we naar de veranderingen waar organisaties nu mee te maken hebben, dan zijn dat vaak afgedwongen veranderingen, ingegeven door de veranderende maatschappij en technieken. Het gaat niet alleen maar om iets optimaliseren. Maar om een reactie op veranderde omstandigheden. Door nieuwe technieken en ander gedrag van consumenten wordt het overleven van de organisaties bedreigd. Het klassieke businessmodel (hoe verdienen we ons geld/ leveren wij toegevoegde waarde voor onze klanten) is niet meer ‘van deze tijd’. Deze verandering brengt de vraag naar een nieuw businessmodel met zich mee. En dat vraagt om een organisatie die daarvoor geschikt is. En om medewerkers die beschikken over kennis en gedrag om dit nieuwe businessmodel tot een succes te maken. Cruciaal hierin is de beschikbare tijd die de organisatie heeft om deze verandering door te maken.

Veranderervaring
Door te kijken naar de manier waarop een organisatie is omgegaan met veranderingen in het verleden, krijg je ook inzicht in de ervaring en competenties die men in huis heeft ten aanzien van veranderingen van nu. Heeft men bijvoorbeeld de afgelopen jaren uitsluitend gewerkt aan het optimaliseren van de efficiency dan is daarvan veel kennis in huis. In een intern georiënteerde organisatie gaat het dagelijkse gesprek daarover, en niet over wat er in de buitenwereld gebeurt. En wat dat betekent voor de medewerkers in de organisatie. Kernpunt bij optimalisatie van efficiency is dat deze verandering wordt gestuurd vanuit ‘kennis’. De experts gaan om tafel en de efficiency wordt planmatig verbeterd. Medewerkers hebben hierin vaak niet meer dan een uitvoerende rol, nadat de experts alles hebben uitgedacht. Of de inbreng van medewerkers wordt wél gevraagd, maar dan alleen om hun eigen(productie)proces te optimaliseren.

Overtuigen werkt niet
De kans is groot dat men in dit type organisatie op dezelfde manier omgaat met het nu voorliggende verandervraagstuk. Het biedt een verklaring voor het feit dat het gesprek met de medewerkers over de verandering pas plaats vindt op het moment dat de experts hebben uitgedacht wat de verandering moet zijn. En dat het gesprek gaat over wat er van de medewerkers wordt verwacht. Begrijpelijk is het dan echter niet de verandering van en met de medewerkers. Immers, zij hebben in het hele proces van bewustwording van de problematiek geen enkele rol gespeeld. En worden nu geconfronteerd met een uitgedacht plan, waarin hun rol ineens een andere is geworden. En moeten dus als het ware ‘overtuigd’ worden om zich anders te gaan gedragen. Niet zo gek dus, dat deze medewerkers ‘de noodzaak van de verandering’ niet zien.

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

Employability vraagt een actief leerklimaat.

Het begint zo langzamerhand toch echt te leven: employability. Het gesprek met leidinggevenden in organisaties hierover voer ik nu regelmatig. Er zijn heel wat medewerkers die zo’n 25-30 jaar geleden een organisatie zijn binnen gestapt met het idee dat ze hier hun hele leven zouden werken. En dat deze werkgever dus ook voor hen zou zorgen. Het feit dat dit impliciete ‘psychologisch contract’ waarbij de medewerkers in ruil voor hard werken en loyaliteit de garantie kregen van arbeid, nu wordt doorbroken kan een grote schok voor medewerkers zijn.

Met employability bedoel ik dat een medewerker zelf verantwoordelijk is voor de eigen loopbaan. Het eigenaarschap hiervoor is anno 2012 aan het verschuiven van werkgever naar werknemer. De rollen zijn aan het veranderen en dit vraagt aanpassingen van zowel werkgever als werknemer. Van de werknemer wordt een actieve houding verwacht: hij/zij moet zelf zorgen voor het up-to-date houden van de kennis en vaardigheden en de eigen aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt. Gevolg is natuurlijk wel dat de loyaliteit van werknemers naar de werkgever vermindert. De werkgever dient een stimulerende omgeving aan te bieden om huidige en toekomstige werknemers te verleiden bij hen te (blijven) werken. Het is voor beide partijen even wennen.

We zien enthousiaste jonge mensen die al tijdens het sollicitatiegesprek opstappen, omdat de cultuur van de organisatie nog alle tekenen van de afgelopen 25 jaar vertoont. We zien medewerkers van alle leeftijden kiezen voor een bestaan als ZZP-er vanuit de drang om de eigen talenten tot bloei te brengen. De huidige discussie over de pensioenen zal de animo om 1 dag in de week (bij een fulltime dienstverband) te werken voor een pensioen dat dan in handen blijft van de werkgever/pensioen-fondsen ook niet vergroten.
Aan de andere kant zien we grote groepen 45+-ers die de discussie over employability niet hebben gevolgd en nu worden geconfronteerd met inkrimpingen en reorganisaties. Sommigen van hen hebben in geen jaren een opleiding gevolgd en zullen grote moeite hebben om een andere werkkring te vinden met de huidige competenties.

Ook aan de kant van de organisaties zie ik grote verschillen. In het meest ideale geval is er de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het realiseren van een actief leerklimaat. In een dergelijke ideaal situatie hebben alle medewerkers de mogelijkheid om trainingen en opleidingen te volgen. Medewerkers kunnen online kiezen uit een aantal testen om hun kennis en vaardigheden in kaart te brengen en zijn inderdaad zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Meestal wordt dat vormgegeven door middel van een puntensysteem. Van iedere medewerker wordt verwacht dat zij een x aantal punten per jaar verdienen. Dat kan door middel van opleidingen, van deelnemen aan intervisie of leerkringen waarin men bijvoorbeeld gezamenlijk projecten uitvoert. Het vastleggen van deze punten en de afspraken van de functioneringsgesprekken met de leidinggevende doen zij zelf. Alleen voor de duurdere opleidingen en trajecten is overleg nodig. En natuurlijk wordt van de medewerkers verwacht dat zij zelf ook hun talenten inzetten om hun collega’s up-to-date te houden via bijvoorbeeld lunch-bijeenkomsten en workshops. Op deze wijze wordt kennisoverdragen een werkwoord. En is het niet een verantwoordelijkheid van een stafafdeling of weggestopt in een of ander systeem. Ook nieuwe medewerkers wordt via de verplichting deel te nemen aan een leerkring direct gestimuleerd om actief hun talenten in te zetten. Vaak zijn dit trajecten waar zowel collega’s als externe deskundigen of partners uit de flexible schil een rol in spelen. Op deze manier hou je de organisatiecultuur ‘fris’ en verbonden met de buitenwereld.

Aan de andere kant zijn er ook organisaties waar het hele opleidingen en trainingen gedeelte nog wordt ‘beheerd’ door de P&O-afdeling. Bij investeringen in opleidingen wordt vaak een keus gemaakt voor managers en nieuwe medewerkers. Voor de medewerkers worden vooral vakgerichte trainingen aangeboden en wordt er nauwelijks geïnvesteerd in persoonlijke ontwikkelingen.

De vraag hoe je een aantrekkelijke werkgever bent is voor veel organisaties nog een zoektocht. De crisis heeft zeker niet bijgedragen in het grootschalig scholen van medewerkers in het oppakken van het eigenaarschap voor de eigen loopbaan. Maar de sleutel van succes begint volgens mij toch echt bij het bieden van een actief leerklimaat. Om ‘zittende’ medewerkers te begeleiden naar de gewenste employability en om als organisaties aantrekkelijk te zijn voor nieuwe medewerkers en die uit de flexibele schil betrokken te houden.

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

Levensfasen en gebruik van social media op het werk.

De deelnemers aan de training Communitymanagement vonden het zeer verhelderend: de levensfasen gaven hen een mooi handvat bij het opstellen van het Plan van Aanpak. Het gaf hen bovendien inzicht in wat er nodig is om een community levensvatbaar te laten zijn. En vervolgens te laten groeien.
Het gesprek ging natuurlijk ook over de levensfasen die in de organisaties zijn vertegenwoordigd. Veel organisaties hebben tegenwoordig een oververtegenwoordiging van 40+ ers in hun organisatie. Het algemene beeld is dat deze generaties (generatie X en de protestgeneratie) veel minder open staan voor het gebruik van social media dan de pragmatische generatie en de generatie Einstein, die nu de organisaties binnen komt. Maar als je goed om je heen kijkt, is dat dan wel zo?
Want met de levensfasebril op kan je ook zien dat de generatie X, de ouders zijn van de Einsteiners. En dus over het algemeen wel hebben leren omgaan met hun digitaal vaardig kids en waar die zich mee bezighouden. Het thema van deze generatie X is VERBINDEN, wat maakt dat zij waarschijnlijk wel gemotiveerd zijn om social media in hun werk toe te passen. En zo verbinding te maken met de Einstein generatie op het werk. Kijken we naar de protestgeneratie, dan zien we daar uiteenlopende reacties. Ook hier treffen we enthousiaste gebruikers aan, vaak gemotiveerd door de wens om met (klein)kinderen te kunnen communiceren. Maar we zien ook de andere kant: afwijzing en ontkenning van het belang van de ontwikkelingen op dit gebied.
Voor een goede implementatie van social media in uw organisatie, is het verstandig om een opleiding te bieden en een ‘wandelende helpdesk’. En waarschijnlijk zult u zien dat het gebruik van uw community, zeker in het begin, door deze groep in de avonduren plaatsvindt. Waar zij aan de slag gaan met hulp van hun digitaal vaardige kids.
En hoe is dan de impact van de leeftijd van de organisatie zelf? Vanuit de theorie is het niet zo moeilijk om te bedenken dat een startende organisatie of een organisatie die groeit makkelijker nieuwe technische hulpmiddelen accepteert dan een ‘oude bureaucratie’. En vanuit de daarbij horende organisatiecultuur vinden we ook een verklaring. Een markt- of open systeem cultuur zou de nieuwe media sneller accepteren dan een hiërarchische of familie cultuur vanwege de interne gerichtheid van de laatsten.
Interessant genoeg om eens in uw eigen omgeving rond te kijken met de levensfasebril op?

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , , , , , , , | 2 reacties

Levensfasen

Ik moest er toch even om glimlachen toen ik in mijn spullen een oude krantenkop tegenkwam  “Wees de mopperende werknemer voor”. In 2007 vertelde ik op een congres over de veranderingen op de arbeidsmarkt en ging ik in op levensfasen van medewerkers en dat het belangrijk is om je werk leuk te vinden.  Want dan ben je gemotiveerder en ook productiever. En afhankelijk van je levensfase zijn de behoeften en interesses anders. Nog steeds een belangrijk onderwerp bij talentmanagement en anno 2012 gelukkig bij wat meer mensen bekend dan 5 jaar terug.

Maar het triggerde me wel. De bril van de levensfasen is er een die op vele onderwerpen past. Zo kan je daarmee ook naar organisaties kijken. Op basis hiervan is het mogelijk om zinnige zaken te zeggen over de problemen en kansen van een organisatie. En wat je wel of juist niet zou moeten doen. Immers bij een startende organisatie spelen er totaal andere zaken dan bij de oude bureaucratieën. Kijk eens op  http://www.adizes.com indien u zich hierin wilt verdiepen.

Zou de toepassing van de theorie van levenscycli bij online communities ook nuttig zijn? En zo ja, kan je dat dan ook toepassen indien je zelf een online community wilt starten? Want  alleen met enthousiasme krijg je dat natuurlijk niet voor elkaar. Ook u zult ondertussen wel lid zijn van een respectabel aantal online communities. Maar welke zijn nu echt ‘alive’? En bij welke community voelt u zich echt betrokken?

Gelukkig, ik heb er wat theorie bij gevonden. Ook in dit geval kan de analyse in welke fase je community zich bevindt je helpen om gerichte actie te ondernemen. Met dank aan Richard Millington (www.feverbee.com)  treft u hieronder het, iets aangepaste model van de levensfasen van een community:

1 Concept  2 Start  3 Groei  4 Volwassen  5 Keuze: neergang, verjonging of splitsing

 

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Over oude en nieuwe praktijken

Terwijl ik op de bank lag, geveld door de griep, had ik alle tijd om eens rustig terug en vooruit te kijken. Iets waar het in mijn vak eigenlijk altijd over gaat.

Waar staat deze organisatie nu en hoe is zij daar gekomen? Dat is meestal de startvraag bij een kennismaking. Ik vind het altijd zeer inspirerend om mij hierin te verdiepen en zo, naast concrete gegevens, ook een gevoel voor een organisatie en haar mensen te krijgen. En dan volgt natuurlijk mijn vraag: en waar wil je nu als organisatie naar toe? Wat wil deze organisatie over 5 jaar zijn en wanneer zijn jullie tevreden over het resultaat? Vanuit veranderkundig oogpunt hebben we de zaken dan duidelijk: hoe overbruggen we de kloof van de huidige naar de gewenste situatie? Wat moeten we daarvoor doen en hoe gaan we dat organiseren? Grote vraag is vaak of én hoe je gebruik kunt maken van de successen uit het verleden van de organisatie. Op welke inzichten en zienswijzen van toen zijn die eigenlijk gestoeld? En welke praktijken van alledag dragen nog wel, en welke niet langer bij aan het gewenste succes in de toekomst? Hier begint het cruciale bewustwordingsproces: wat doen we elke dag en waarom? En wat merkt de klant, afnemer, burger hier eigenlijk van? En doorvertaald naar de individuele medewerker: wat draagt mijn gedrag/werk bij aan het realiseren van de doelstelling van de organisatie? Dit is de kernvraag voor organisaties die willen groeien naar een lerende organisatie: wat heb ik vandaag gedaan om onze missie te realiseren? En is het niet mooi dat dit begrip uit 1992 van Peter Senge, juist nu, 20 jaar later en in moeilijke tijden, bij meerdere organisaties een leidraad en inspiratiebron blijkt te zijn?

Bewustwording van de cultuur van een organisatie, inzicht in ieders bijdrage en in de ‘automatische piloot’ van het eigen gedrag zijn noodzakelijk bij het realiseren van veranderingen. Als je het toekomstbeeld en de gewenste toekomstige werkwijze van de organisatie kunt koppelen aan de huidige culturele thema’s en zienswijzen, kan je op een objectieve manier kijken naar wat wel of niet functioneel is. En samen het gesprek aangaan over waar je beter mee kunt stoppen en waar je vooral mee moet doorgaan. Dit bewustwordingsproces in organisaties hebben we tot nog toe vaak ondersteund met een combinatie van onderzoek, workshops en gesprekken. Veel gesprekken met leidinggevenden en vaak niet genoeg gesprekken met medewerkers. Maar dat kost veel tijd. We kunnen dit proces versnellen en verbeteren door de ‘oude’ aanpak aan te vullen met de ‘nieuwe’ techniek van online dialoog. Door ook gebruik te maken van de online dialoog kunnen alle medewerkers, ongeacht hun deeltijdbaan, hun hiërarchische positie of hun psychologische voorkeursstijlen meewerken aan dit ‘detectivewerk’ in hun eigen organisatie. En omdat iedereen betrokken wordt ontstaat er vanuit een gezamenlijk gesprek een beeld over gedrag en werk wat wel en niet meer bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen. En zo geven zij dan met elkaar vorm aan een  lerende organisatie, anno 2012.

Leestips:

Uit 1992: De vijfde discipline, De kunst &praktijk van de lerende organisatie van Peter  Senge

Uit 1999: De bedrijfscultuur als ziel van de ondernemer van Edgar Schein

Uit 2009: The art of community – Jono Bacon

Uit 2010: Open leadership – Charlene Li

Geplaatst in Uncategorized | 1 reactie